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项目管理在敏捷实践中的应用与思考讲座听后感

周日参加了一个讨论会,是关于项目敏捷管理的,由于主讲人的内容大部分都属于正确的废话,所以我连他名字都忘了,但是如主讲人所说,要会分晰他说的哪些是对的,哪些是错的。

第一个话题,你见过哪个团队的表现能超越过既定目标?做计划会约束了团队的能力,即最好的情况也就是按计划执行。这是google ceo说的,不是主讲人。我觉得也很有道理,但也有点不妥。

没有既定的计划,何来突破?

我们做计划无非是想知道在已知的因素与潜在的因素约束下,我们能做到什么状况。这里只会限定了团队在某个程度上的突破,把无限大作为了一项风险去控制,去考虑。

没有计划,团队成员是关键

团队的突破取决于团队成员的基础能力与协作能力。当在所有成员的自律性与综合能力都很高时,我承认所有的计划都没什么用。但这样的团队,可遇不可求,还要有时间的积累。但当团队成员能力参差不齐,自律性欠佳时,计划是很好地一条棍子,有效地组织团队有序地工作。再说,pmbook 指导我们的计划是要与执行人一齐设定,pm是能够综合分析计划的合理性,并做乐观悲观预测的。

所以,不要盲从一些观点,要考虑企业自身的情况是否适应。google是可以这样做,因为他有这个条件能做到。

第二个话题,在过去十年的调查中,企业往敏捷转型的原因前四项,快速交付,管理变化,适应业务,提高生产率。这几个问题也是当前最常见的问题。

快速交付,打破了很多传统意义上的观点。一个完善的完美的产品拆解成一个个独立的版本实现。现在谁做互联网产品还会要整个产品做完测试完才上?有,有很多传统行业的老板或企业转型,都还是老套路,最后出来的东西都out了。

管理变化,适应业务的唯一结果就是快速交付。互联网是一个快速发展的行业,别说一年预测不下来,有时候产品的发展时时刻刻都在变,你不快速交付你就处于一直在调整。

第三个话题,敏捷,分而治之。敏捷分解分独立价值的产品,而非传统项目管理wbs上的中间项目分解。团队没有leader,而是规则的监督者。用产品负责人而非项目经理。团队是可以自主工作,不需要项目经理发指令,可以有更大地创造力。

要所有团队成员自主组织会议汇报,一齐做计划。自己做计划自己做执行,消除了做计划与执行的鸿沟。让每个成员参与进其中。

这些有是有个前题,你的团队成员如何?

说到底,我觉得敏捷的核心在于敏捷,你可以用各种合适的方法改造你的管理模式,不能生般硬套。而且敏捷是一个过程,不是一个结果,别用结果去考核一个企业是否敏捷转型。不为转而转,转的目的是那前四问题。